Lärande <3 Förändring = Beredskap

Ekar det här? Jag ser rekommendationer och åtgärdsförslag som jag sammanfattar från de uppföljningar jag genomför relaterat till krishantering för Covid-19. Jag känner mig som en papegoja. Det är samma sak som uppkommer; våra svagheter och sårbarheter kvarstår år efter år.

Inte så konstigt, tänker ni, det görs ju inga investeringar och tillförs inga resurser till vare sig krisberedskapen eller totalförsvaret som kan göra någon riktigt skillnad. Det är ju också komplexa system jag arbetar med. Ledning och logistik i kris och krig, till exempel. Men det beror inte bara på det här med resurserna och att det i allmänhet är svårt. Det beror mer på att systemen i grunden är så otroligt… ensidigt resilienta. Konstiga ord. Vad menar jag?

Resiliens är förmågan att anpassa sig, att förändras. Att antingen snabbt och snärtigt hoppa bakåt, upp i sadeln igen, efter ett avbrott eller en kris. Men det är också att kunna hoppa framåt eller åt sidan, för att anpassa efter nytt läge.

Det man får ge oss är att vi är ganska duktiga på ena sidan av det här när det kommer till mindre avbrott och kriser, nämligen att hoppa upp i den gamla sadeln igen. Men när vi ridit iväg i den gamla fåran ligger det alltid kvar saker som ingen tog med sig. Saker som ingen riktigt kändes vid, som inte riktigt passade in i vardagens bestyr, ansvar och roller. Saker som kanske ändå behövs vid nästa kris, och särskilt om skulle handla om en kris där vi inte kan hoppa tillbaka utan där vi måste hoppa framåt eller åt sidan. Det finns alltså ett bekymmer med att de största, viktigaste utmaningarna som visat sig under en kris ofta framkommit inom verksamheter och processer som inte varit en naturlig del av vardagen och inte ägts av någon. Men hur gör vi då med dessa frågor när vi planerar för återgång?

Inom krisberedskapen sägs ofta att vi ska agera enligt likhetsprincipen och ansvarsprincipen (som vi gör i vardagen så gör vi också i kris/krig) för att slippa höjda trösklar för fungerade krishantering. Vi vill ogärna förändras, eftersom vi (likväl med viss rätta) är rädda för att det ska bli stökigt. Därför vill vi hålla kvar vid våra organisationer och vårt sätt att arbeta genom olika lägen och situationer. Ingen älskar väl till exempel en omorganisation – fy för den lede! Nädutack, sitt i båten. Det skapar trygghet att veta att vi ska göra likadant över hela hotskalan, som det heter.

Generellt anses det dock vara orimligt att anpassa en vardagsorganisation och vardaglig verksamhet efter hur det måste fungera vid en större samhällskris, eller krigsfara och krig. Det innebär alltså att alla organisationer och verksamheter är vardagsdimensionerande, och alltid kommer att vara det när en kris eller krig kommer. Ihop med vår ovilja och därmed ovana att förändras (och vår ofta fullkomliga brist på självinsikt om detta!) skapas vår kanske största sårbarhet: vår brist på anpassningsförmåga i lägen där snabb förändring krävs, eller där alternativet ”att hoppa bakåt” inte finns.

En klok kollega sa igår till mig att den viktigaste förmågan vi kan skapa oss är förmåga att växla mellan högteknologiska moderna system och stenålderssystem. Det ligger mycket i detta, tror jag. Vår förmåga att förändras, anpassa oss – att vara resilienta både i bemärkelsen hoppa upp i samma sadel, och att hoppa upp i en helt annan – måste utvecklas. Vi behöver utveckla konkreta verktyg för detta, för den typen av förmåga utvecklas inte av sig självt. I mitten kommer alltid människans egen förmåga att agera stå, men systemet hon lever i måste vara förmöget att anpassa sig så att människans förmåga kommer till sin rätta. Planering och planverk (som alla vet att jag är en stor vän av) måste resultera i kapandet av begränsande faktorer för människor förmåga, och skapa proaktivitet och handlingskraft.

Många av de erfarenheter jag nu ser från uppföljning och utvärdering av krishanteringen kopplat till Covid-19 innefattar sådant som i vardagens organisation och verksamhet inte har ett hem. Ingen äger dem. Dessa erfarenheter dör därför gemdöden för att uppstå vid nästa kris. Och inte bara erfarenheterna, själva verksamheten och processer som bedrivits under kris för att lösa ut situationen dör ut. Men vad skulle hända om vi tillät förändring i vardagen? ”Okej, så ingen har ansvar för logistik på kommunen under en kris för att ingen har det heller i vardagen? Då tillsätter vi en logistikfunktion i vardagen!” Detta kan inte anses orimligt – detta måste anses vara det enda vettiga. Vidmakthållande och utveckling av förmåga kräver att kris- och försvarsförmåga upprätthålls i vardagen.

Att arbeta enligt likhetsprincipen kan vara en fantastisk lösning som skulle kunna skapa en stabil grund för improvisation, förutsatt att vi dimensionerar våra organisationer och vår verksamhet i någon utsträckning efter kris, krigsfara och krig. Men likhetsprincipen kan också vara vår största svaghet och Akilles häl. För jag ser inte tillräcklig förändringsvilja (eller förändringsförmåga!) mot bakgrund av vare sig övning eller riktiga händelser. Organisationer (framför allt offentliga) är i stort ovilliga att ta hopp framåt. De är i ärlighetens namn inte heller riktigt riggade för sådant. Vi är ganska motståndskraftiga mot utvecklande förändring av våra egna system, men inte så mycket mot externa risker och hot. Eftersom vi i vardagen dessutom värjer oss mot förändring, trots att vi svart på vitt ser att det behövs, så övar vi oss inte i det. Vår förmåga till resiliens, anpassning, förändring – och därmed överlevnad – försvagas.

Att bli bättre på riktigt, utvecklas, och anpassa sig för att möta förändringar och nya krav handlar mer om mental inställning och mod, än om resurstillgång och tydliga direktiv. Jag vill uppmana alla med ansvar inom en organisation (och därför också har ansvar för lärande och utveckling) till följande enkla och konkreta åtgärd:

  • För det första: Följ upp och utvärdera er hantering av Covid-19 – nu. Vänta inte tills ”krisen är över”, då är ni inte en lärande organisation.
  • Som del i uppföljningen: Identifiera sådant ni inte normalt sett har gör/har gjort i vardagen utan utvecklat mot bakgrund av läget, och resonera kring behovet av denna förmåga i en annan kris, eller annan händelseutveckling.
  • Skapa en plats i vardagens organisation och verksamhet för de delar som ni bedömer är allmänviktiga för förmåga till krishantering. Det kan vara en funktion som behöver finnas, om än gå lite på sparlåga, tills nästa kris.

Våga hoppa framåt, och inte bara bakåt! Se till att ni inte bara kan återgå – utan gå framåt! Klassisk kontinuitetsplanering i all ära, det är bra att veta hur vi återställer vid avbrott. Men riktig kontinuitet återfinns i vår förmåga att acceptera och hantera det enda konstanta i vår värld: förändring.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s